M&A Column

買収目的に合わせた2つのM&Aスタイル

Orchestra conductor on stage

最近、M&A取引が活発化している理由のひとつに、「企業が持っているノウハウを買いたい」といったニーズが増えていることがあげられる。すでに完成した事業を買った方が、ゼロから育てるよりも経営資源、時間的にも有効であると考えるからだ。

M&Aで起こる事業シナジーは、企業の事業戦略の目的によって大きく2種類にわけられる。昨今のファッション業界でみられるM&Aはどのような価値を創出しているのか、タイプ別に解説する。

シェア拡大を目的とする水平統合

ひとつめは、市場規模の拡大や規模経済の獲得を目的に、同じ業界の競争相手を買収してマーケットシェアを獲得する水平統合だ。時計を例にすると、リシュモングループ、LVMHグループ、スウォッチグループ、フォッシルグループなどがあるが、これらも水平統合によって時計メーカーが集まり構成されたグループである。

日本のシチズンも、アメリカのブローバ、スイスのプロサー、フレデリック・コンスタントといった時計メーカーを買収。それにより、事業領域の拡大、商品の原材料調達、マーケティング、販売ネットワークの優位性などにおいて業界での競争力を高め、さらなる向上を目指している。

日本のファッション業界のように成熟期にある業界では、マーケットでの競争力を合理的に高めるための事業戦略として水平統合が頻繁に採用されている。

ノウハウを買い事業を強化する垂直統合

垂直統合とは、流通の「川上」や「川下」へ攻めていくことを意味する(川上は糸から生地がつくられる段階まで原料を取引している商社など、川下は仕入れた洋服を小売りするブランドや専門店など)。近年では、繊維商社によるブランド買収が活発だ。

大阪に本社をもつ老舗の繊維専門商社ヤギは、「タトラス」を運営するリープスアンドバウンズ(現タトラスジャパン)、瀧定大阪は「OLIVE des OLIVE」や「スタンニングルアー」を買収している。主に事業の多角化を目的としているが、ゼロからブランドを新規で立ち上げるよりもリスクが少ないという判断だろう。

垂直統合の付加価値として、デザイン力などノウハウを内製化できるため、繊維商社が主力事業とするOEM事業にもメリットをもたらすことができる。

買い手企業は事業戦略の目的に合わせてM&Aを活用している。水平統合、垂直統合は、規模拡大や事業の多角化による経営の安定化など、企業の成長を図るための重要なツールになる。そして、企業の目的が実現できるか否かは、統合後に最大限のシナジー効果を創出できるかにかかっている。

会社の横(競合他社)や縦(川上・川下)を買収相手として意識してみると、企業成長の重要なヒントがみつかるかもしれない。

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Takashi IKEMATSU

アメリカ留学時代,古着屋のディーラーを経験。 国内の紹介会社を経て、2008年にエーバルーンコンサルティングを設立。 主にエグゼクティブのサーチやM&A案件を担当。

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